Deutsch-Chinesischer-Kulturaustausch. Malen. Einkauf-Verkauf-Management

Auszug / Organisation / Zuordnung

Gestaltender Einkauf und verwaltender Einkauf.

Zentral, Dezentral und Mischformen.

Grundgedanken zum Vergleich und den Besonderheiten

Im "gestaltenden" Einkauf und der Einkaufsvorbereitung wird das Geld verdient, dadurch dass wir weniger als nötig ausgeben,

und im "verwaltenden" Einkauf wird gesichert, dass nichts mehr passiert.

Der verwaltende Einkauf ist das Rückgrat.

Und so wie in einem guten Team 4 Charaktere sein sollten, gehören Gestaltung und Verwaltung zusammen, jeder mit seiner hochwertigen Aufgabe.

Einkauf bedeutet „Einkaufen“ . Suchen nach Quellen, Partnern, Anfragen, Vergleichen, Auswerten, Verhandeln, Kontrahieren.

Es beginnt in dieser Prozesskette beim Marketing.

Informationen sammeln über Märkte, Entwicklungen ( Technik, Trends, Weltkonjunktur, Politik, Gesetze etc. ) - klassisch: Erkundung, Marktforschung und Analyse, Aufbereitung und Verfügbarmachung der Daten und Schlüsse daraus.
Nach dieser – auch strategisch benennbaren
Teilfunktion ( Einkaufsvorbereitung ) „Beschaffung“ – die auch „gestaltender – oder kreativer Einkauf genannt wird - Gedanken kommen wir zum 2. Teil – zum administrativen oder verwaltenden Einkauf.

Bei der Eingliederung in die Unternehmensorganisation gibt es viele, der Situation anzupassenden Möglichkeiten.

Wenn vor einigen Jahren – aus Amerika kommend – empfohlen wird, den Einkauf abzuschaffen, klingt das ungewöhnlich.

Denn im Einkauf liegt der Gewinn.

Das wird oft gesagt, - obwohl häufig anders gehandelt wird. Da liegt Geld auf der Strasse, -- die blitzenden Münzen werden aufgehoben ( die sieht man, damit kann man glänzen ) - und die schmuddeligen Geldscheine bleiben liegen.

Das Geld unseres Kunden soll unser Überleben sichern und zu Gewinnen führen.

In vielen Branchen liegt das Einkaufsvolumen bei über 80 %.

Wenn im Einkauf z.B. NUR ein Skonto von 2 % für Zahlung innerhalb 14 Tagen vereinbart werden kann, anstatt 30 Tage, netto,

entspricht das einem Jahreszins von 48 % !!! Unglaublich? …..

Und dennoch verschenken viele Firmen solches Geld. Wie hoch sind Ihre genutzten Skontoerträge?

Wenn der Einkauf in einem Jahr NUR jede Woche 1000 ( Tausend ) Euro Ausgaben vermeidet, in einem Unternehmen mit einem Gewinn von ca. 5 %, dann entspricht dieser Betrag dem 20fachen Umsatz um den gleichen Beitrag für das Unternehmen zu bewirken.

Der Verkauf müsste mithin für etwa 1 Million mehr verkaufen, mehr Umsatz machen um das zu erzielen, was der Einkauf mit einer Ersparnis von nur Tausend Euro in der Woche bewirkt.

Der Umsatz, der neue Kundenauftrag wird bejubelt, und die Gewinne die der Einkauf erzielt oder erzielen kann, ignoriert?

Die Cash-Cow wird bei vielen immer noch in einer Stall-Ecke gehalten. –

Die Darstellung von Organisationsmodellen, Perfektionierungsversuche von Abläufen und Darstellungen werden leichter verstanden, als das doch recht undurchsichtige Feld des „verhandelnden“ Einkaufs, in dem es um Intuition, Psychologie, Ideenfindung geht.

So kommt es vor, dass bunte Powerpoint-Präsentationen über „Ziele und Organisation" gut ankommen, auch wenn dort Kosten mit Preisen verwechselt werden, oder Wesentlichkeiten nicht erwähnt werden, weil sie kausale Zusammenhänge in theoretischen Denkmodellen stören.

Es wird halt von vielen, die nicht die entsprechende „Felderfahrung“ haben, besser verstanden, wenn man etwas zum „Anfassen“ präsentiert bekommt.

Und da haben Eigenschaften und Fähigkeiten, wie Intuition und Gespür, der „richtige Riecher“ wenig Chancen. Leider.

Zur Organisation:

Abschaffung des Einkaufs, wie der Ruf aus Amerika schallte, meinte, dass es unsinnig ist, kostentreibender zentral Bedarfe einzukaufen, die, selbst wenn der Preis geringfügig höher ist, dezentral eingekauft werden sollten.

Denn die K o s t e n dürften dann geringer sein.
Das ist auch
r i c h t i g   !!     ( aber     a u c h    richtig,   neben anderen Organisationsformen - und das war gemeint )

Dazu gibt es eine sehr gute Philosophie, die bei vielen Firmen seit vielen Jahren praktiziert wird:

Zentral Rahmen verhandeln, formulieren.
Dezentral einkaufen.

Das ist möglich in einem Unternehmen / einer "juristischen Person" - wie auch in Großkonzernen und Firmengeflechten wie sogar in einem Netz von Unternehmen die alle unabhängig voneinander sind.

Ein Konzeptbeispiel:

Z e n t r a l werden sämtliche Bedarfe gemeldet – nach Kategorien, Warengruppen, Ländern, Lieferanten. Zentral wird der größte Bedarfsträger ermittelt, und gemeinsam mit der Zentralfunktion ( strategische Beschaffung ) für die gesamte Gruppe verhandelt und eine Vereinbarung mit Anbietern getroffen.

D e z e n t r a l wird operativ eingekauft, bestellt.

Die Vereinbarungen der Zentralfuntkion können unterschiedlicher Natur sein.

Von der Standardisierung von Geschäftsbedingungen über Bonusvereinbarungen, über Preislisten bis hin zu konkreten Abnahmeverpflichtungen.

Weil bei solcher zentralen Sammlung und Steuerung – bei Rückdelegation bzw. gemeinsamer Verhandlung mit je dem größten Bedarfsträger,
ebenfalls die dezentrale Fachkompetenz gewürdigt wird, und sämtliche Informationen über die Bedarfe der gesamten Organisation verfügbar sind, führt das auch zu einem weiteren positiven Effekt.

Die dezentralen Bedarfsträge fragen nämlich dann immer häufiger den
„ Strategischen Einkauf“ an,
nach z.B. Umsätzen mit bestimmten Lieferanten, Warengruppen und, welcher Einkäufer bzw. Bedarfsträger in der Gruppe ebenso solche Bedarfe hat oder hatte, wer Erfahrungen hierzu hat.

Selbst wenn EDV Systeme entspr. Zahlen liefern können, erfolgt doch über den persönlichen Kontakt ein immer weiteres Verständnis und Zusammenwachsen in der Organisation.

Bei solcher Arbeitsteilung

„ Zentral strategisch : dezentral operativ „

- die von der Führung der jeweiligen Organisation ( Konzernspitze, -- Geschäftsführung etc. ) geregelt, forciert und vorgelebt werden muss um Erfolg zu haben,
sitzen die dezentralen Bedarfsträger in ihren Teams / Projektteams, Werkstätten etc. und entscheiden dort ( innerhalb des vorgegebenen Rahmens ) - bestellen und wickeln dort die Aufträge ab, und haben Selbstverantwortung.

Und damit sie kaum Anlass auf den „fernen“ Einkauf zu schimpfen, der z.B. bei Arbeitsüberlastung ihren Bedarf noch "bestellt" hat.

Dennoch behält die zentrale strategische Funktion die Hauptverantwortung für die Kosten im Gesamten. Und sie ist wesentlich kleiner als der „alte Zentraleinkauf.

Zur Einordnung der Funktion "Beschaffung und Materialwirtschaft" hier noch die Bemerkung:

Es gibt kein richtig -
es gibt kein falsch, sondern nur "anders".

Denn Gleiches ist eine Stunde später falsch oder durch die Brille des anderen gesehen "richtig".

Was heisst das für die Unternehmensorganisation?

Flexibel sein!!

Weder
nur nach Aufträgen oder Projekten arbeiten,
mit "abgeflachtem" Wissen und Können in den einzelnen Fachsegmenten,

noch
nur nach Fachfunktionen organisieren.

Meistens ist ein KOMBITATION sinnvoll.

Es ist bei vielen immer noch nicht, aber bei vielen bereits wieder erkannt, dass "zusammengefasst werden muss, was zusammen gehört."

Keine Frage,
die Buchhaltung, der Hausjurist
bzw. die entspr. Fachabteilung, zentrale Dienste, Personal, -- bis hin zur Kasse,
das sind Funktionen,
bei denen keine auf die Idee käme,
sie nach Projekten oder Divisionen aufzuteilen.

Der wirtschaftliche und prozessqualitative Vorteil liegt in der Zusammenfassung / Bündelung ähnlicher Arbeiten und Aufgaben.

Zersplittertes Einkaufen ( z.B. innerhalb einzelner Projekte, während gleichzeitig von anderen Mitarbeitern andere Projekte bearbeitet werden, bei denen gleiche Lieferanten in Frage kommen ) ist wie das Denken nach dem Kriege, als es in vielen Bereichen Preisbindungen gab und der Käufer glaubte, die Preise müssen überall und für alle gleich sein.

Solches Verhalten schwächt das Unternehmen gegenüber den geschulten Verkaufsexperten.

Solches bedeutet: Gewinn verschenken

Bereits vor über einem halben Jahrhundert wurde von integrierter Materialwirtschaft und Beschaffung gesprochen.

Eine Funktion, die quer durch die Linien der Sparten, Divisionen oder Projektstrukturen geht. In solcher Matrixstruktur entstehen z.b. im Schnittpunkt, wie dem Einkauf, Zielkonflikte.

Der Projektleiter will sein Projekt "durchziehen" und die anderen Projekte sind nachrangig.

Der unternehmerisch denkende Einkauf sieht das UNTERNEHMEN und nicht den Projektleiter in der globalen Verantwortung.

Das kann dazu führen, dass der Einkauf aus strategischen Gründen bei einem Bieter oder zu höheren Preisen kaufen will, und solcher Vorschlag aus der "Lupen"-sicht des Projektleiters abgelehnt wird.

Solche Zielkonflikte und die Chance, aus daraus resultierenden "Aus-"einandersetzungen zum "Zusammensetzen" im Sinne des Hauses, des Unternehmens zu kommen, sind gut und bringen das Unternehmen weiter, erezugen Kreativität und vermeintlichen Streit, der aber befruchtend ist und immer wieder Entscheidungen in Frage stellen lässt.